Las 8 Claves de la Gestión Exitosa de KPIs de Mantenimiento

por | julio 27, 2017
Las 8 Claves de la Gestión Exitosa de KPIs de Mantenimiento
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PHVA KPIs

La primera respuesta que se vendrá a la mente a muchos es SMART. SMART es  acrónimo en inglés que traduce Simple, Medible, con una meta Alcanzable, Relevante para el negocio y dependiente del Tiempo. Sin embargo, algunos factores no son explícitos con la herramienta SMART. A continuación se profundiza en las claves prácticas para realizar gestión exitosa de indicadores de mantenimiento.

1. Selección de los KPIs Adecuados para su Organización

El primer paso consiste en realizar un diagnóstico de nuestros procesos. Luego, debemos escoger los indicadores que realmente nos ayuden a identificar las oportunidades de mejoramiento. Si su organización está empezando a medir disciplinadamente indicadores de mantenimiento. Posiblemente los más adecuados sean los asociados directamente a los resultados percibidos por los clientes internos. Una herramienta como el SIPOC se hace imprescindible en esta etapa.

En la selección de los KPIs, el elemento Simple de la herramienta SMART toma mucha importancia. Si no tenemos una herramienta de gestión adecuada para calcular indicadores complejos. No tiene ningún sentido usar los recursos de la organización para realizar el cálculo manual de estos. Ayuda mucho utilizar indicadores estándar y evitar en lo posible indicadores demasiado específicos que no permitan benchmarking. El artículo Modelo de un Sistema de Indicadores de Gestión contiene varios indicadores que pueden servir de referencia.

Los KPIs se pueden clasificar de varias formas, pero la más común son los indicadores de resultado y los de gestión. En mantenimiento, los de resultado más básicos son los asociados a seguridad (LTI, AIF, etc), al desempeño operativo (OEE, Disponibilidad, Rendimiento y Calidad) y a  costos (ejemplo: costo de mantenimiento por unidad producida). Los indicadores de gestión permiten revisar el desempeño interno de los procesos de mantenimiento. Algunos de los KPIs de gestión más comunes son los asociados a ordenes planeadas, ordenes programadas, capacidad HH utilizada, capacidad HH programada, etc.

2. Responsabilidad de los KPIs

Este punto es el que posiblemente mayor conflicto genera. Es claro que todo KPI debe tener un “doliente” que sea la cara ante la gerencia por su logro. Sin embargo, en mantenimiento el logro de las metas no son fruto exclusivo de los esfuerzos del área de mantenimiento. Por ejemplo, mantenimiento debe seguramente responder por la disponibilidad de los equipos. Sin embargo, sin el trabajo en equipo con operación, sus esfuerzos serán en vano. Igualmente, el Rendimiento de la producción deberá justificarla al área operativa. Pero, igualmente tampoco podrá ser eficiente en el logro de este objetivo sin el compromiso de mantenimiento.

Deben definirse tres tipos de responsabilidades como mínimo por cada KPI:

  • Rendición de cuentas: En inglés se conoce como accountability. Es el área a cargo de explicar los resultados ante la gerencia y liderar los mejoramientos asociados al KPI en cuestión.
  • Responsables de los resultados: Lo normal es que no exista un única área responsable. Cada indicador tiene un grupo de áreas que lo impactan en cierta medida. Todos deben ser identificados con el objetivo de promover sinergías entre ellos.
  • Responsable del cálculo del indicador: Debe haber un único responsable en la organización. Lo ideal es que sea un ente independiente que no sea responsable por la rendición de cuentas ni por los resultados del KPI. Es decir, que sea neutral. Sin embargo, no todas las organizaciones tienen los recursos para hacerlo de esta forma. En ese caso, lo mejor sería que fuera calculado por el cliente interno de mantenimiento.

3. Definición de la Meta

La herramienta SMART limita la meta a Alcanzable y dependiente del Tiempo. Sin embargo, una meta que asegure el éxito de la gestión de los indicadores debe ser mucho más que eso. La meta, los valores actuales de los indicadores y la diferencia entre ambos no son sino números. No son tangibles en el mundo real y por si sólo no dicen mucho. Entonces que es lo que realmente importa en la definición de las metas:

  • Propia: Una meta no se puede basar en valores típicos o de clase mundial. Debe basarse en los resultados propios. El número del indicador no importa. Importa la tendencia. Puede que sepamos que otras industrias logran disponibilidades del 90%, pero si nosotros debemos implementar una meta del 60% para iniciar, así será.
  • Transparente: No maneje metas secretas. Si la meta establecida en el presupuesto anual ya no es importante, cámbiela. Sea claro en sus expectativas y como estas van cambiando.
  • Moderada:  Es otra forma de decir alcanzable y dependiente del tiempo al mismo tiempo. Defina metas que sean alcanzables en lapsos cortos de tiempo. Luego de que la alcance, defina nuevas metas más retadoras. Los primeros mejoramientos serán grandes saltos en el desempeño. Lentamente los mejoramientos serán más difíciles y menor perceptibles.
  • Motivante: Como resultado de los puntos anteriores, la meta será motivante para el equipo de trabajo. Sea claro con ellos sobre los cambios que traerá consigo las mediciones de los indicadores. Sin embargo, no se permita caer en el micro-control. Es decir, las personas deben saber que los problemas seguirán sucediendo. Si la meta no se logra temporalmente no será una tragedia, que se deben tomar las medidas para que no siga sucediendo.

4. Método de Gestión

La importancia de un KPI radica en que se vuelva una herramienta de trabajo. Sin embargo, esto no sucederá si no generamos los espacios para que suceda. Como se mencionó, los responsables del logro de los indicadores son muchos y debe seleccionarse un método de comunicación, motivación y mejoramiento en torno a cada KPI.

Con los niveles más operativos, las carteleras y las reuniones cortas al inicio de los turnos son efectivas. Sin embargo, no desestimar la motivación que genera reuniones semestrales o anuales con directivos más altos de la compañía. Tener en cuenta que si el Presidente de una empresa se reúne con los niveles operativos cada año, las gerencias deberían hacer lo mismo con sus equipos con una mayor frecuencia. No es congruente que exista mayor oportunidad de interactuar con los niveles altos de la organización que con los niveles medios.

Los tableros de control y las reuniones de resultado son muy eficientes como mecanismos de comunicación para los mandos medios. En ocasiones, ciertos KPI deben ser comunicados permanentemente a un grupo de personas. Para esos casos, el email es la herramienta más eficiente. Se debe determinar un esquema de comunicación, una periodicidad y, aún más importante, cumplirla.

5. Definición Clara de los KPIs

Luego de seleccionado los KPIs, se requiere especificarlos con el mayor detalle posible. Liste sus KPIs en un formato donde pueda definir para cada uno al menos lo siguiente:

  • Nombre
  • Descripción
  • Fórmula de cálculo: Asegura el elemento Medible de la herramienta SMART.
  • Unidad de Medida
  • Periodicidad de cálculo: Diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral, anual, etc. Esto permite cumplir el elemento de dependencia del Tiempo de la herramienta SMART.
  • Meta
  • Método de Gestión: Como se aclaró en la sección anterior, es la forma en que comunicamos, motivamos y aseguramos el mejoramiento de los resultados. No confundir con la periodicidad de cálculo. Por ejemplo, se puede calcular los costos de mantenimiento diariamente, pero reportarlo mensualmente.
  • Responsables: Como se describió anteriormente en este artículo, los tipos de responsables son: de rendición de cuentas, gestión de resultados y de medición.
  • Fuentes de información: Lo ideal es que las fuentes de información sea el ERP y/o el CMMS de la compañía. Sin embargo, en algunos casos se usan fuentes alternas de información. Con el fin de asegurar la transparencia de los indicadores y minimizar los conflictos, las fuentes de información deben ser acordadas con las partes interesadas.

6. Identificación de las Oportunidades de Mejoramiento

Cuando se empieza la gestión de mejoramiento continuo basado en indicadores, hay muchas iniciativas sencillas de alto impacto. El mejoramiento es fácil e inmediato. Esto se asocia también a un fenómeno social relacionado con la importancia que le dan las personas a algo cuando saben que este se está midiendo. Los indicadores tienden a mejorar espontáneamente una vez se empiezan a controlar.

Esto hace creer en un principio que todo se solucionará pronto. Pero la verdad es que cada vez será más difícil mejorar. Entonces, se hace importante distinguir entre ciertos aspectos que antes no eran importantes: La oportunidad, el problema y la solución. La oportunidad es la primera señal de que algo puede hacerse mejor. El problema es una descripción motivadora y clara de lo que se espera del equipo de trabajo. El  problema debe redactarse en base a un indicador y los beneficios esperados. Un problema puede tener multiples soluciones, unas más complejas que otras. Algunas de bajo impacto y otras de alto impacto.

El problema, es el justo medio entre la oportunidad y las soluciones. Si se conforma un equipo de trabajo y se le pide trabajar en una oportunidad muy ambigua, divagará mucho. Es como trabajar en “la paz mundial”. Ahora, si se le pide el equipo de trabajo que trabaje únicamente sobre una solución, el equipo no se comprometerá con los resultados. Se oirán cosas como: “para que me llamaron si ya saben lo que quieren hacer”, “eso no va a servir”, etc.

7. Liderazgo para el Mejoramiento Continuo

Todos en la organización tienen una forma distinta de ver los problemas: operarios, técnicos, gerentes, etc. Cada problema importante que alguien identifica, debe poder ser asociado al indicador que afecta. Por ejemplo, para los técnicos puede que exista un problema con un equipo que se dispara constantemente. Entonces, cuando se les presente el indicador de disponibilidad o MTBF, ellos deben poder identificar la relación del problema con la oportunidad. Si un líder presenta KPIs excelentes, pero los resultados no concuerdan, ¿cómo habla esto de sus valores de liderazgo?

Los ingenieros tendemos a sobrevalorar la parte técnica asociada al cálculo de los indicadores por encima del factor humano asociado al logro de resultados. La parte técnica en este caso es un problema de forma, no de fondo. Es aquí donde el líder debe ayudar al equipo a evitar las discusiones que no generan valor agregado. El líder debe ayudar al equipo a enfocarse en identificar las oportunidades de mejora, definir los problemas y generar soluciones que permitan incrementar la productividad.

El líder tiene muchas herramientas a su alcance. Las más básicas consiste en un buen manejo del Método de Gestión que se hayan definido para sus KPIs. Por ejemplo, buen manejo de las reuniones, lluvias de ideas, priorización de acciones y, sobre todo, seguimiento a la implementación de las acciones de mejora. En el artículo Cómo Realizar Reuniones Productivas puede encontrarse una buena guía al respecto. Cuando la complejidad del problema justifique la creación de equipos de trabajo, deben usarse herramientas adicionales. En la entrevista Mejoramiento Continuo Aplicado a Mantenimiento puede encontrar una guía para los que se inician en este aspecto.

8. Reconocimiento al Equipo de Trabajo

Finalmente, no se podía dejar de lado el reconocimiento. El reconocimiento puede ser una mención en una publicación interna, un correo, un folleto, una cartelera. Puede ser algún diploma, carta o placa. También pudiera ser un premio en especie o en efectivo. La imaginación es el limite. Personalmente prefiero el reconocimiento en púbico y los actos que involucran la familia de los trabajadores. Llenan de orgullo al equipo y son más sostenibles en el tiempo. Premiar a unos con sumas en efectivos y a otros no, crea conflicto. En especial cuando llegan momentos de crisis y los programas de reconocimiento que involucran premios en dinero son cancelados.

Esteban Builes
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Esteban Builes

Maintenance Manager at estebanbuiles.com
Ingeniero Mecánico y Magíster en Administración con amplia experiencia en Gestión de Mantenimiento en el sector minero.
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