¿Tener o no tener? He ahí el dilema del inventario de repuestos

por | septiembre 20, 2017
¿Tener o no tener? He ahí el dilema del inventario de repuestos
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tener o no tener stock

El almacén de repuestos funciona como un seguro para mitigar los riesgos operativos. Riesgos de pérdidas de producción, de seguridad, de ambiente, de calidad, etc. Así como cualquier otro seguro, pueden llegar a utilizarse en algún momento o nunca ser usados. Sin embargo, el que no sean usados, no significa que no sean necesarios. Adicionalmente, el forzar el uso de los seguros tampoco es una buena práctica.

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Las empresas suelen a estar sobre-aseguradas teniendo repuestos que no necesitan. Luego, quieren forzar su uso innecesariamente, induciendo costos y riesgos adicionales. Al mismo tiempo, también suelen estar sub-aseguradas al no tener algunos repuestos o no controlar bien el re-aprovisionamiento de los mismos.

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Decidir qué pólizas de seguro adquirir es una decisión estratégica en la que inciden muchas variables. Igualmente, decidir qué repuestos o no mantener en stock, es una decisión compleja. Este artículo introduce un proceso para determinar cuándo vale o no la pena tener un repuesto en su almacén. Para contestar las preguntas expuestas en el proceso recomendamos tener presenta lo expuesto en el artículo 11 Factores Claves de la Gestión de Repuestos.

Diagrama proceso tener o no tener

El proceso propuesto en este artículo inicia aclarando cuándo, por qué y a qué tipo de repuestos se debe aplicar. Luego, se exploran diferentes alternativas que permiten evitar tener los repuestos en stock. Finalmente, si se pasan los filtros anteriores, se debe evaluar si el repuesto definitivamente debe tenerse en stock o no. Para esto se propone utilizar un análisis del costo del ciclo de vida (LCC).


¿A qué Repuestos Aplicar este Procedimiento?

Aunque se ha hecho un esfuerzo por simplificar el proceso, se debe ser práctico al aplicarlo. Puede que su empresa cuente con miles o decenas de miles de referencias en su almacén de repuestos de mantenimiento. Realizar un análisis como el propuesto a todos los repuestos, no genera valor. Es similar a desear realizar un análisis RCM a todos los equipos. No vale la pena. Se debe priorizar.

Paso 1: ¿Es necesario analizar el repuesto?

Para la mayoría de los repuestos, la decisión de almacenar o no en stock es simple o ya fue tomada con anterioridad. Complicar una decisión simple o revertir una decisión ya tomada es muy costoso. Siendo así, aplicar el presente proceso de análisis sólo vale la pena cuando:

  • Cuando se desea codificar y/o incluir en stock un repuesto nuevo.
  • Antes de clasificar repuestos como obsoletos.
  • Antes de comprar repuestos de alto valor y baja rotación (ver imagen).

El primer caso implica tener una política clara de inclusión de repuestos en stock. El segundo caso, permite validar que siga válida la decisión de contar con un repuesto en stock. Puede que ahora haya menos equipos que requieran ese repuesto, puede que el equipo esté próximo a terminar su vida útil, etc.

clasificación inventario

Con respecto a los repuestos clasificados como potenciales obsoletos, un inventario ocioso es un cáncer que puede corroer la organización. El flujo de efectivo es vital para las compañías. Sin embargo, como se comentó antes, el no usar un seguro (repuesto), no significa que no sea necesario. Debe haber un análisis de por medio.

Paso 2: ¿Cuál es la consecuencia de no tener el repuesto?

Si efectivamente el repuesto vale la pena de ser analizado, debe validarse el riesgo asociado a no tener el repuesto. Para esto, se debe usar la matriz de evaluación de riesgos de su compañía. Para calcular la la consecuencia neta de la no disponibilidad del repuesto, se debe calcular primero el impacto del evento no teniendo el repuesto en el almacén. Luego, se debe calcular el impacto del evento teniendo el repuesto en almacén. Finalmente, se debe restar ambos impactos. Es decir, el impacto no teniendo menos el impacto teniendo el repuesto.

Un análisis de FMEA, RCM, PMO u otro similar son un insumo muy valioso en este momento del análisis. Usualmente, para la calificación de la consecuencia se requieren tres tablas. Una para evaluar la consecuencia. Otra para evaluar la probabilidad. Y una más para la clasificación. A manera de ejemplo, se muestran las siguientes tablas.

 

Ejemplo Matriz de Calificación del Impacto de No Tener

Probabilidad Evento

Matriz riesgo repuestos

Para el cálculo del impacto financiero, puede usarse la siguiente fórmula:

Costo de no tenerDonde C es el costo de no tener el repuesto. ch es el costo hora de parada del equipo. tt es el tiempo de parada si SÍ se tiene el repuesto en stock. tnt es el tiempo de parada si NO se tiene el repuesto en stock. Finalmente, SCo+c+m es la suma de los sobrecostos de mantenimiento, calidad  y/u operación.

Para los repuestos que tengan un amplio historial de consumos, la probabilidad puede ser calculada basada en los históricos. Los impactos operacionales dependerán de la criticidad del equipo o equipos asociados al repuesto, así como el tiempo de aprovisionamiento.

Análisis del Riesgo y Recomendaciones

El análisis de los repuestos con alto impacto y alta probabilidad se recomienda limitarlo a los pasos tres y cuatro de este procedimiento. Normalmente, aunque el costo de los repuestos sea alto, su valor no es comparable con el impacto del evento. Por lo tanto, debe centrarse los esfuerzos en la eliminación de la probabilidad de que el evento ocurra (paso 3), transferir los riesgos (paso 3) y/o mitigar el impacto (paso 4).

Ahora bien, si el impacto es muy bajo e improbable, no se hace necesario tener el repuesto en stock. Es decir, se puede asumir el riesgo de no tener el repuesto. De forma similar, en un análisis de RCM se propondría una estrategia de “operar hasta la falla” (run to failure).

El caso más complejo ocurre en los niveles intermedios de calificación. En dichos casos, debe realizarse un análisis completo del repuesto siguiendo el presente documento.

En ocasiones una falla puede tener varios impactos y cada impacto con una probabilidad distinta. Adicionalmente, en ocasiones un mismo repuesto puede estar asociado a varias fallas en varios equipos. Al respecto, tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

  • Asegurarse que el impacto y la probabilidad coincidan. Es decir, que la probabilidad sea la que corresponda a la falla que genera ese impacto.
  • Busque la combinación falla-impacto que sea más crítica en la matriz. Normalmente, cuando un repuesto se asocia a varios equipos, la falla de mayor probabilidad genera una clasificación más crítica del repuesto.
  • Siga su intuición, es la mejor forma de prevenir un mal llamado “parálisis por análisis!”. Sea práctico en sus evaluaciones y continúe con el proceso.

Alternativas que Permiten Evitar Tener el Repuesto en Stock

Como se ha dicho, el stock de repuestos es una forma de mitigar los riesgos asociados a la operación. Sin embargo, hay otros factores que inciden en la criticidad del riesgo y en el manejo del mismo. Un riesgo, puede ser gestionado de varias formas: evadiéndolo, transfiriéndolo, mitigándolo o asumiéndolo.

Paso 3. ¿Se puede eliminar la probabilidad de que el evento ocurra? o ¿se puede mitigar el impacto del mismo?

Si se identificó la necesidad de contar con el repuesto que está analizando a través de un análisis de RCM, RCB, PMO o similar, esta pregunta ya fue contestada. Sin embargo, si no fue así., se recomienda analizar la necesidad de forma similar como lo haría en un RCM. Es decir, se debe escoger la mejor estrategia de mantenimiento y de operación y/o evidenciar la necesidad de un rediseño.

RCM ha logrado posicionar con éxito una filosofía de preferir el mantenimiento basado en condición (CBM)  o mantenimiento predictivo  (PdM) sobre el mantenimiento preventivo (PM). Sin embargo, para las fallas de mayor impacto y alta probabilidad, es posible que el rediseño sea la solución más eficiente. La confiabilidad de los activos físicos depende en gran medida de su diseño. Si el diseño es defectuoso, exigirá estrategias de operación y mantenimiento poco eficientes.

Herramientas para la Eliminación y/o Mitigación del Riesgo

  1. Rediseño: Puede ser la primera opción o la última según el caso. Es primera opción para las fallas más críticas (alto impacto y alta probabilidad). Para estas, las estrategias de mantenimiento pueden llegar a no ser eficientes. Es la última opción para las fallas de impacto intermedio. Normalmente en esos casos se evalúan primero las estrategias de mantenimiento.
  2. Estrategia operativa: La forma en que se operan y cuidan los equipos influye en su confiabilidad.
  3. Mantenimiento Basado en la Condición o Predictivo  Es más eficiente que el mantenimiento preventivo. Permite identificar las fallas con anticipación y así planear los recursos necesarios. Si la falla se detecta con bastante anticipación, los repuestos pueden ser solicitados bajo pedido. Es decir, no se requieren tener en stock.
  4. Mantenimiento Preventivo: Es una de las estrategias de mantenimiento más comunes. Pueden ser de cambio cíclico de partes o fluidos, limpieza, un cambio programado de componentes para luego ser reparados, etc. Sin embargo, lleva consigo el riesgo de realizar sobre-mantenimiento.
  5. Búsqueda de fallas: Cuando las fallas son de tipo oculto y/o no tiene consecuencias inmediatas, es posible optar por esta estrategia. Consiste en generar las condiciones que evidencien una falla para así poder corregirla antes de que genere un impacto. Por ejemplo, cuando se opera los equipos en stand by un momento para evidenciar si continúan operativos.
  6. Operar hasta Fallar: Cuando no es viable realizar alguna de las alternativas anteriores, se debe asumir el riesgo de la falla.

Lo ideal es que la estrategia planteada permita eliminar la falla. Sin embargo, no siempre es viable. En esos casos, se debe al menos minimizar la probabilidad y el impacto.

Si se identifica alguna oportunidad, se debe revaluar el riesgo analizado en el paso 2 de este procedimiento. Luego, actuar según se recomienda en dicho paso para la nueva clasificación.

Paso 4. ¿Se puede transferir el stock a un tercero?

Transferir el riesgo del inventario al proveedor permite crear múltiples sinergias en la cadena de suministros. Esto al final se traduce en un menor riesgo de inventario del cliente a un costo muy inferior a si él lo asumiera directamente. El cliente no realiza inversiones en inventario que no requerirá, no invierte en mantener ese inventario o pierde por su obsolescencia.  El proveedor gana al conocer mejor a su cliente, planear mejor sus despachos, puede reducir costos de almacenamiento en sus instalaciones y puede usar el stock en consignación como satélite para atender necesidades de otros clientes.

Existen dos alternativas: el tradicional stock en consignación y el Vendor Held Stock (VHS). En el primero los repuestos del proveedor están en mi almacén y yo los administro. En el segundo el proveedor tiene su almacén en mis operaciones. Es decir, en el VHS el cliente se ahorra adicionalmente la mayor parte o todo el costo de almacenar los repuestos.

Existe un paradigma asociado al inventario en consignación y el VHS: “es muy costoso”. Sin embargo, la realidad es que muchos proveedores no incrementan sus precios cuando implementan estos modelos. Y, aunque lo hicieran, el ahorro en el costo de almacenamiento y la reducción del riesgo del inventario liberan un flujo de capital mayor al posible sobrecosto.


Evaluación Financiera de la Necesidad de Almacenamiento

Paso 5. Análisis del Costo del Ciclo de Vida

Cómo ya se había especificado en este procedimiento. Este paso sólo es relevante para los repuestos que, luego de ser revaluados en el paso 3, tienen una criticidad intermedia. Para los riesgos más críticos se recomienda tener el repuesto en stock y para los menos críticos, asumir el riesgo de no tenerlo en stock.

Los riesgos en los que la criticidad del impacto sea mayor en aspectos distintos al económico, debe hacerse una aproximación financiera. Para lograrlo, se recomienda usar la matriz de criticidad de su organización. Después de las acciones de mitigación o control del paso 3, se debe revisar la clasificación del impacto. Luego, para los impactos no financieros, se debe tomar el valor mayor del impacto financiero que tiene el mismo nivel de impacto del riesgo.

Por ejemplo, usando la tabla propuesta en este documento, para un riesgo de seguridad clasificado con un impacto ´5´, el impacto financiero equivalente es “mayor a un millón de dólares”. Entonces, para diferenciarlo del los clasificados como ´4´ (“cien mil a un millón de dólares”), se puede tomar un valor de cinco millones de dólares. Cada compañía debe definir sus tablas y los valores nominales de cada rango.

Costo Esperado de No Tener

Para los riesgos que poseen un impacto financiero, se debe usar la misma fórmula propuesta en el paso 2. Ahora, obtenido el costo de no tener de la fórmula del paso 2 o desde la tabla de impacto del riesgo, se debe obtener el costo esperado (CENT). Para esto, se multiplica el costo de no tener (C) por la probabilidad de que el repuesto llegue a ser necesitado por el tiempo que queda de vida del activo:

costo esperado de no tener

El valor de P(p,v) se calcula usando la probabilidad de que el repuesto sea requerido en un año y la vida esperada del activo en años. Por ejemplo, si la probabilidad de usar el repuesto en un año es de 0,5, entonces la probabilidad de usarlo en dos años sería (0,5+(0,5*0,5)=0,75. Para tres años sería (0,75+(0,25*0,5)=0,875. Por simplicidad, en Excel puede usar la función DISTR.BINOM. Sin embargo, tener en cuenta que si la probabilidad es mayor a un repuesto por año, no se puede usar este modelo. En esos casos, podría replantearse las fórmulas usando probabilidades y costos mensuales en lugar de anuales.

Costo Esperado de Tener

La otra parte del análisis corresponde al costo esperado de tener el repuesto.  Este se calcula multiplicando el costo total del repuesto durante su ciclo de vida (CTRvu) por la probabilidad del que repuesto nunca sea usado.

Costo esperado de tener

El CTRvu se calcula usando la siguiente fórmula:

Costo Total del Repuesto en su vida útil

Donde CR es el valor al cual el proveedor vende el repuesto. fcompra es el porcentaje del costo de los repuestos al que corresponde los costos administrativos y de transporte del repuesto (on shelf cost factor). falm es el factor del costo anual de almacenamiento con respecto al valor total en inventario. tvu es la vida útil del activo en años. I(i,vu) es el porcentaje de interés del inventario que asume el repuesto durante su vida útil. Cmto son los costos de mantenimiento del repuesto, si aplica. Vrescate es la utilidad que podría obtenerse de una posible venta del repuesto al final de la vida útil del activo.

El  I(i,vu) se obtiene usando fórmulas financieras estándar. Para su cálculo se requiere la tasa de interés del inventario. Si no se conoce, se puede asumir igual a la tasa interna de retorno (TIR) esperada en su compañía para las inversiones de capital. Si tampoco la conoce, asuma un valor entre 15% a 30%. En excel se puede utilizar la función INT.EFECTIVO.

Análisis Final y Toma de Decisiones

Finalmente, si el CENT es mayor que el CET, se recomienda almacenar el repuesto en stock. En caso contrario, se recomienda asumir el riesgo de no tenerlo. Para mayor ilustración, puede acceder a la siguiente hoja de cálculo en la que se desarrolla un ejemplo del cálculo en cuestión (puede exportarlo a Excel en la opción File->Download as):

 Análisis LCC para Decisiones de Stock de Repuestos

Adicionalmente, en la página Critical Spare Parts Calculator encuentran una calculadora que ayuda a tomar la decisión de almacenar en stock, o no, un repuesto. Es posible que los resultados no sean exactos y falten algunos elementos, pero permite tomar decisiones.

Al concluir este artículo, debe preguntarse: “¿Ahora cómo calculo las cantidades exactas a tener en stock?”?. Si es así, le interesará leer también el artículo Control de Inventario para Repuestos de Mantenimiento. Allí se explica las fórmulas usadas para definir los niveles de stock para los diferentes tipos de repuestos de mantenimiento.


Referencias Accesibles en Internet

Esteban Builes
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Esteban Builes

Maintenance Manager at estebanbuiles.com
Ingeniero Mecánico y Magíster en Administración con amplia experiencia en Gestión de Mantenimiento en el sector minero.
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