Indicadores de Contratos de Mantenimiento

por | mayo 31, 2017
Indicadores de Contratos de Mantenimiento
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KPIs: malos indicadores, malos resultados

En los contratos de mantenimiento, los indicadores claves (KPIs) son la herramienta de control por excelencia. Permiten la creación de tableros de control, asociar la remuneración al desempeño del contratista, localizar los esfuerzos de mejoramiento continuo, etc. Sin embargo, el universo de indicadores de mantenimiento es muy amplio. Debe escogerse apropiadamente laos KPIs apropiados a cada caso, no disiparse en indicadores redundantes o no prioritarios. Este artículo entrega las herramientas para que usted seleccione los KPIs adecuados a cada tipo de contrato de mantenimiento.

Para asegurar la viabilidad de un contrato de mantenimiento debe realizarse un análisis de riesgos al esquema de remuneración escogido. Cuando se toma la decisión de realizar un contrato basado en las tarifas ofrecidas, en ocasiones se asumen unos costos ocultos. Como se suele decir: “lo barato, sale caro”. Por ejemplo, un contratista ofrece un valor hora hombre muy baja, pero luego utiliza el doble de personal o invierte el doble de tiempo en los trabajos. Aunque no se incluyen en este artículo indicadores financieros, si se aconsejan esquemas de remuneración que permiten controlar este aspecto.

Esta lectura complementa el artículo Principios Básicos de Administración de Contratos de Mantenimiento donde encontrarán los indicadores de HSEC que aplican a todos los contratos y  las claves prácticas para la administración de contratos. Incluye aspectos como la selección de los contratistas, la definición de los esquemas de remuneración, el diseño del contrato, la administración del día a día y el cierre exitoso de los contratos de mantenimiento. Los nombres de los contratos utilizados en este documento se basan en el artículo Principales Tipos de Contratos de Mantenimiento.


Contratos de Monitoreo de Condiciones

Indicador de Resultado: MTBF

El objetivo de un contrato de Monitoreo de Condiciones es mantener los equipos en las condiciones de trabajo evitando que aparezcan ciertos modos de falla de forma imprevista. Este tipo de servicios debe impactar directamente el Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF).

Si usted posee un sistema de monitoreo de condiciones y su MTBF no mejora, audite urgentemente su sistema. No se trata de medir para mejorar indicadores de porcentajes de mantenimiento predictivo. Se mide con el fin de lograr un objetivo organizacional de confiabilidad de los equipos. Asegurese de involucrar a su contratista en el logro de un mayor MTBF.

Indicadores Complementarios

En la mayoría de los casos no se paga al contratista por el resultado en el MTBF, sino por trabajos efectuados o por el cumplimiento de las rutinas de monitoreo de condiciones pactadas. Los indicadores de desempeño recomendados para la remuneración, penalización y/o bonificación del contratista son:

  • Reportes Efectuados: Preferible al pago por realizar las inspecciones en campo, es el pago por la realización de los reportes de estas inspecciones.
  • Cumplimiento del Programa de Monitoreo de Condiciones: Ordenes programadas ejecutadas dividido el total de ordenes programadas. Se expresa en porcentaje. No es recomendable que la planeación y programación sean responsabilidad del personal contratista. En este cálculo no se incluyen las ordenes ejecutadas no programadas.
  • Reportes Presentados Oportunamente: Debe pactarse como un acuerdo de nivel de servicios (SLA) del contrato el tiempo máximo entre la medición y el reporte asociado.
  • Número de Fallas Potenciales no Detectadas Oportunamente: Se recomienda incluir en los contratos una penalidad por cada falla potencial no detectada con suficiente anticipación a la falla funcional. Cada empresa debe definir en su contrato o SLA el tiempo que consideren suficiente para intervenir el equipo antes de que la falla funcional ocurra. Por ejemplo, 15 días en algunos casos puede ser suficiente para planear, programar y ejecutar la corrección de la falla potencial.
  • Número de Fallas Potenciales Falsas Reportadas: Si se incluye en una penalidad contractual, no debe generarse una cacería de brujas tratando de encontrar fallas potenciales falsas siempre. Sin embargo, en caso de sospecha de que la falla potencial no era cierta, se podrá realizar una investigación “forense”  al repuesto para determinar la precisión del diagnóstico inicial.

Contratos de Mantenimiento Preventivo

Indicador de Resultado: Vida Útil Estimada

Aunque en teoría el mantenimiento preventivo debe evitar que las fallas ocurran, sus características hace que la medición de su impacto real no sea claro. Lo que si es claro es que el mantenimiento preventivo sobresale siempre en los partes de causas de no disponibilidad. ¿Por qué cuando la capacidad de ejecución de tareas de mantenimiento es desbordada, las primeras en ser pospuestas son las tareas de mantenimiento preventivo con ciclos largos?. Porque como ya se dijo, su impacto real no es notorio inmediatamente. Su impacto se refleja al mediano y largo plazo en la vida estimada de los activos.

Talvez el problema de mantenimiento más importante es definir el balance perfecto del mantenimiento preventivo con otros tipos de mantenimiento. Iniciativas de aumento de los tiempos entre mantenimientos preventivos son tal vez la que mayor impacto producen en el corto plazo. Por ejemplo, motores a los que se les recomienda preventivos cada 250 horas se llegan a espaciar los mantenimientos hasta cada 750 horas, sin deteriorar su vida útil.

La mejor forma de medir la efectividad de los mantenimientos preventivos sería la vida útil, pero este indicador no es fácil de estimar. Sin embargo, es posible incluir una multa contractual asociada a la vida útil esperada en los contratos a largo plazo. Otra opción es el pago por disponibilidad, una buena aproximación cuando el activo es confiable. Otros indicadores de más alto nivel como el OEE son factibles, pero cada caso debe ser analizado independientemente.

Indicadores Complementarios

En algunos casos de equipos confiables es factible pagar los contratos de mantenimiento preventivo basados en la disponibilidad del equipo. Si existen muchos imprevistos, el pago por un valor fijo mensual sería la siguiente mejor opción. En contratos a largo lazo, se puede dividir el contrato en intervalos de tiempo en los que la tarifa cambia según la etapa de la vida útil en la que se encuentre el activo. La última opción de esquema de remuneración debe ser el pago por trabajo ejecutado. En este último caso, se recomienda definir los precios estándar de cada tipo de mantenimiento preventivo en el contrato.

Independiente del esquema de remuneración escogido, se debe mitigar el riesgo de sacrificar la vida útil del equipo a costa de resultados inmediatos. Tener en cuenta los siguientes indicadores:

  • Cumplimiento del programa de preventivo en % de OTs: Es el número de OTs preventivas ejecutadas sobre el número de OTs preventivas programadas. Entre más cercano a 100% mejor. Si obtiene un valor superior a 100% es porque está incluyendo ordenes preventivas ejecutadas no programadas, esto es un error.
  • Ordenes de Mantenimiento Preventivo no Lanzadas o No Ejecutadas: Debe buscarse un valor de cero en este indicador. Cada mantenimiento preventivo no ejecutado o no lanzado en el sistema debe ser estudiado en un RCA.
  • Cumplimiento de la planeación del preventivo en % de Horas de duración: Es la duración en horas invertidas en los mantenimientos preventivos ejecutados sobre el total de horas planeadas para esos trabajos. Debe incentivarse al contratista a disminuir los tiempos invertidos en los preventivos. Programas de ideas productivas y bonificaciones al personal en este sentido dan muy buenos resultados, pero debe verificarse que no afecten la calidad ni la seguridad.

Contratos por Trabajo, Proyecto u Overhaul

Indicador de Resultado: Tiempo de Reparación

Por tratarse de una labor puntual se habla de Tiempo de Reparación y no de MTTR.  Aunque el hecho de realizar el trabajo en un tiempo determinado no asegura por si sólo el éxito de una intervención, los acuerdos comerciales no permiten normalmente retener el pago hasta después del cumplimiento del periodo garantía. Por lo tanto, el mejor esquema de contratación es por entrega del equipo en el tiempo pactado. Si el equipo no trabaja adecuadamente, no se recibe el trabajo. Si el trabajo se demora más o empieza después de lo pactado, se aplican multas al contratista.

TIP para contratos de Overhaul: la garantía del overhaul debe incluir la mayor cantidad de modos de falla posible. Los modos de falla excluidos de la garantía deben ser claramente pactados antes de iniciar los trabajos. Cualquier modo de falla no excluido, debe entenderse como incluido en la garantía. Para esto, lo mejor es permitir que el contratista realice su propio diagnóstico del equipo. De esta forma el contratista valida el alcance del trabajo y revisa si incluye todos los trabajos requeridos. Si el equipo presenta una falla imprevista, se debe evitar que el contratista alegue que esta corresponde a un sistema que ellos no intervinieron.

Indicadores Complementarios

  • Tiempo Entre Fallas: El tiempo desde que se entrega el equipo trabajando hasta que ocurre una falla. Es la forma en que se valida el cumplimiento de la garantía de los trabajos realizados. En el caso de Overhaul o mantenimientos mayores, la garantía puede dividirse por sistemas del activo.

Contratos de Mano de Obra

Indicador de Resultado: MTTR

En ocasiones se diseñan contratos de mano de obra y se esperan resultados similares a los de un contrato MARC. Lamentablemente, la única diferencia de los contratos de mano de obra y los MARC no es el precio. Un contratista que suministra básicamente mano de obra calificada no puede asegurar que las estrategias de mantenimiento definidas por el cliente aseguren el logro del MTBF, disponibilidad y menos OEE. 

Los contratos de mano de obra se asemejan a los contratos por trabajos puntuales. Garantizan un tiempo de ejecución y dan una garantía limitada sobre el funcionamiento del equipo. Sin embargo, en los contratos de mano de obra es importante el tiempo de atención de las emergencias. Esto refuerza aún más el uso del MTTR como principal indicador en estos contratos.

Indicadores Complementarios

  • MTBF: Aunque no se puede responsabilizar completamente al contratista por el logro de este indicador, el contratista juega un papel importante.
  • Porcentaje de Capacidad Horas Hombre Utilizada: Requerido para asegurar que se emplea adecuadamente el personal contratado.
  • Porcentaje de Capacidad Horas Hombre Programada: Requerido para asegurar que se emplea adecuadamente el personal contratado.
  • Cumplimiento del programa de preventivo en % de OTs: Es el número de OTs preventivas ejecutadas sobre el número de OTs preventivas ejecutas. Entre más cercano a 100% mejor. Si obtiene un valor superior a 100% es porque está incluyendo ordenes preventivas ejecutadas no programadas, esto es un error.
  • Cumplimiento de la planeación del preventivo en % de Horas de duración: Es la duración en horas invertidas en los mantenimientos preventivos ejecutados sobre el total de horas planeadas para esos trabajos. Debe incentivarse al contratista a disminuir los tiempos invertidos en los preventivos. Bonificaciones al personal en este sentido y programas de ideas productivas dan muy buenos resultados, pero debe asegurarse que no afecten la seguridad.
  • Capacidad en Horas Hombre: Cuando no se remunera por resultados sino por cantidad de personal del contratista tiene vital importancia. Debe calcularse eliminando las horas laborales que no se emplea en ejecución de ordenes de trabajo. Por ejemplo, reuniones de seguridad, entregas de turno, almuerzo, entrenamientos, ausentismo, etc. Debe calcularse tanto real como programada.
  • Cumplimiento del programa de competencias: Debe pactarse un programa de entrenamiento en las competencias técnicas, de liderazgo y de HSEC requeridas.  Este programa debe incluir tanto al personal técnico como a los mandos medios.

Contratos de Suministro de Repuestos

Indicador de Resultado: Nivel de Servicio y/o Lead Time

Cuando el contrato busca evitar tener inventario propio, el indicador principal es el Nivel de Servicio. El Nivel de Servicio mide el porcentaje de solicitudes de repuestos que son suplidas exitosamente versus las solicitudes totales. En estos casos, el Lead Time,  tiempo de reposición, toma importancia cuando se debe comprar un repuesto en stockout.

Cuando el contrato busca agilizar los procesos de compra propios del cliente por unos más ágiles del contratista. El Lead Time es el indicador principal. Debe calcularse desde el momento que se hace la solicitud hasta que se entrega al cliente. Debe evitarse la autorización permanente de cotizaciones generando listas de precios. A menos cotizaciones, mejor Lead Time.

Se debe tener especial cuidado al mezclar contratos de suministros de repuestos con otras formas de contratación. Si el contratista de mantenimiento suministra también repuestos, debe pactarse el pago por resultados. Si se pagan los repuestos de forma tradicional, puede incentivarse un desempeño contrario a los intereses del cliente en la gestión de sus equipos.

Indicadores Complementarios

  • Tiempo de Despacho: Es el tiempo que el personal demora para reclamar un repuesto en la bodega. Se mide desde el momento que llega a la bodega hasta que obtiene el repuesto. Estrategias alternativas de despacho en sitio o despachos programados dan buenos resultados para mejorar este tiempo.
  • Stockout: Es el porcentaje de repuestos que debiendo tener el contratista en stock, no los tiene.

Contratos de Reparación y Mantenimiento con o sin Repuestos (MARC/Full MARC)

Indicador de Resultado: Disponibilidad

Al ser contratos que transfieren mayor cantidad de procesos al contratista, permite a mantenimiento centrarse más en los resultados. A mayor número de  procesos asumidos por el contratista, mayor el grado en que se le puede responsabilizar por el desempeño de los equipos. El incluir los repuestos y los procesos de ingeniería de confiabilidad al contratista permite centrar la responsabilidad aún mas.

Sin embargo, no toda la disponibilidad podrá siempre imputarse al contratista. Por esta razón, se acostumbra en estos contratos calcular varias disponibilidades. Una disponibilidad comúnmente llamada física corresponde al concepto estándar de disponibilidad. Otra disponibilidad llamada en ocasiones mecánica corresponde incluye como disponible los tiempos en stand by. Y una última disponibilidad llamada en ocasiones contractual. Esta incluye como disponible los tiempos asociados a accidentes operativos y todos los demás casos que las partes pacten como ajenas al contratista.

Con el fin de simplificar el pago, normalmente se opta por pagar por horas máquina trabajada. Así, independientemente de que la disponibilidad contractual no se haya concertado entre las partes, se puede facturar los servicios. Si se remunera por horas máquina trabajada, la disponibilidad se debe usar como penalidad y/o bonificación al contratista. Para esto, se usan habitualmente promedios móviles de tres a seis meses que suavizan las desviaciones fuertes que puedan ocurrir mensualmente. Al igual que en otros tipos de contrato a largo plazo, se suele dividir la vida útil de los activos en periodos. Cada periodo se le asocia una tarifa asociada a las intervenciones requeridas.

Indicadores Complementarios

Los indicadores de desempeño en este tipo de contratos se deben orientar a evidenciar una estrategia a largo plazo. Es decir, evidenciar una gestión de activos integral.

  • Cumplimiento del programa de preventivo en % de OTs: Incluye el cambio de componentes. Asegura que no se obtengan resultados coyunturales a expensas de la vida del equipo.
  • Cumplimiento del programa de competencias: Es una garantía del compromiso del contratista con una relación a largo plazo. Debe pactarse un programa de entrenamiento en las competencias técnicas, de liderazgo y de HSEC requeridas. Debe incluirse tanto al personal técnico como a los mandos medios.
  • Porcentaje de OT ejecutadas planeadas: La planeación posee efectos positivos en ambas partes. Disminuye costos del contratista y mejora la confiabilidad de los activos del cliente. Para la medición de este indicador automatizarse el calculo en el CMMS. Por ejemplo, clasificar como planeada toda orden de trabajo con recursos asignados en el sistema al momento de su liberación y que tenga más de siete días entre su liberación y ejecución.
  • Cumplimiento Programa de RCM o SimilarPMO: Asegura el compromiso del contratista con el mejoramiento de los planes de mantenimiento.
  • Impacto de RCAs en la disponibilidad: Es el mejoramiento en la disponibilidad por los análisis de causa raíz realizado (RCA).
  • Seguimiento a PQRs: Es importante la formalización de las relaciones en estos contratos. Un sistema de registro, seguimiento y solución de PQRs se vuelve imprescindible.
  • Cumplimiento Acciones Auditorías: Mejoramiento de los sistemas de gestión del contratista.
  • MTBF: Indicador de resultado complementarios a la disponibilidad. 
  • MTTR: Indicador de resultado complementarios a la disponibilidad.

Contratos de Operación y Mantenimiento (O&M)

Indicador de Resultado: OEE

De forma similar al caso de los contratos MARC, para los contratos O&M se suele establecer un OEE contractual que excluye los momentos de standby o reducción de la productividad por factores asociados al cliente. Por ejemplo, cuando el cliente solicita reducir la producción o genera cambios de referencias que afectan la productividad pactada.

Lo ideal sería pagar por las unidades vendidas, haciendo al contratista participar en el riesgo comercial. Sin embargo, en la mayoría de casos no es viable. Lo practico es pagar por OEE o por  la producción que cumpla los parámetros de calidad.

Indicadores Complementarios

En estos contratos cobra aun más importancia el cuidado que de a los activos del cliente el contratista. Es posible que el contratista se focalice en la producción y no utilice estrategias adecuadas de mantenimiento. Se recomienda al menos utilizar los mismos indicadores de resultado y desempeño descritos para los contratos MARC.


Otros Tipos de Contratos

La renta, el leasing e infinitas combinaciones y modificaciones de los contratos anteriormente citados son posibles. Opciones como la renta con mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo incluido, permiten desligarse de la gestión de activos. Es importante realizar un análisis LCC antes de realizar inversiones de este tipo en activos no asociados al core business. Es posible que comparados con un leasing o renta, la compra de activos no sea tan llamativa.

Cada tipo de contrato debe ser revisado en búsqueda de los indicadores adecuados. Cuando se generan mix entre los distintos tipos de contratos se debe asegurar que no sean incongruentes los objetivos. Existe el riesgo de premiar al contratista cuando se obtienen resultados contrarios a los buscados. Por ejemplo, si se mezcla un contrato MARC sin responsabilidad en los procesos de Confiabilidad con un contrato de suministro de repuestos, se puede obtener que entre mayor cantidad de daños imprevistos el contratista obtiene mejor remuneración.

Esteban Builes
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Esteban Builes

Maintenance Manager at estebanbuiles.com
Ingeniero Mecánico y Magíster en Administración con amplia experiencia en Gestión de Mantenimiento en el sector minero.
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