¿Sus KPIs son una Carga o una Ayuda a su Gestión de Mantenimiento?

por | julio 31, 2017
¿Sus KPIs son una Carga o una Ayuda a su Gestión de Mantenimiento?
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Los KPIs de mantenimiento: carga o ayuda

La gestión moderna exige el uso de indicadores claves o KPIs. Estos permiten controlar los procesos de manera eficiente. Sin embargo, el abuso de los mismos ha generado, en algunos casos, que dejen de ser herramientas eficientes. Es algo similar a lo que ocurre en las organizaciones con los emails o con las reuniones. Ambas son herramientas de comunicación  muy productivas. Pero, cuando se abusa de ellas, se asiste a reuniones innecesarias durante todo el día y el poco tiempo restante se “invierte”, en su mayoría, leyendo emails poco relevantes.

Una mala gestión de indicadores puede generar que los esfuerzos se centren en problemas irrelevantes o incluso inexistentes. Mantenimiento es una de las áreas donde se ha hecho más evidente el mal uso de los KPIs. A continuación se proponen nueve simples preguntas que le permitirán autoevaluar la gestión realizada a sus KPIs.


1. ¿Los KPIs de Mantenimiento son los Adecuados para el Grado de Madurez de su Empresa?

La mayoría de empresas encontrarán que sus indicadores son los necesarios. Han sido cuidadosamente seleccionados dentro de una amplia gama de opciones. En realidad, en mantenimiento existen muchos indicadores y aunque hay algunos que sobresalen, todos bien utilizados son importantes. Sin embargo, “poco aprieta el que mucho abarca”. Es decir, normalmente el problema es de cantidad, no de calidad.

Los KPIs de mantenimiento son similares a los valores organizacionales. Existen muchos valores, pero cada empresa escoge los suyos dependiendo de cómo quieran diferenciarse de la competencia. Luego, procede a incorporarlos en la gestión del día a día de su organización . Sin embargo, así como ninguna empresa puede incorporar todos los valores existentes, tampoco los KPIs de mantenimiento pueden ser demasiados.

Una compañía que afirme tener demasiados valores, varios de ellos se quedarán en el papel. Igualmente, podemos calcular muchos indicadores de mantenimiento, pero los KPIs deben ser pocos. Como consejo, seis indicadores permiten mantener un buen grado de atención en todos ellos. Con el tiempo, la empresa puede ganar madurez en la gestión de mantenimiento e ir cambiando de a poco sus KPIs por otros de más bajo nivel. Entre más bajo el nivel de un indicador, se centra más en un aspecto específico que se desee controlar.

2. ¿El mismo KPI es calculado por distintas áreas de la empresa?

Es un error demasiado común. Si no es su caso, felicitaciones a su compañía por el grado de madurez alcanzado. Un ejemplo típico es cuando mantenimiento y operación invierten recursos para calcular cada uno el indicador de disponibilidad independientemente. Luego, dedican aún más esfuerzos en discutir las diferencias entre los valores calculados por cada uno. Mientras la empresa desperdicia recursos, nada cambia en la realidad operativa.

Lamentablemente, como ingenieros creemos que el error puede estar en el cálculo y que nosotros podemos hacerlo mejor. Sin embargo, lo mejor es que los indicadores sean calculados por un área “neutral”. Es decir, que no tenga injerencia sobre los resultados. De no ser posible, lo mejor es que lo calcule el área cliente. Esto ayuda a que mantenimiento trabaje orientado a las necesidades de su cliente y minimiza conflictos.

3. ¿Se toman decisiones pensando en mejorar el indicador sin importar si ayuda o no al cliente interno de mantenimiento?

Es uno de los peores estados en los que se puede estar en la gestión de indicadores. Recursos técnicos dedicados a trabajos de documentación innecesarios, burocratización de procesos, se suplen falencias técnicas con controles que no generan valor, etc. Se termina trabajando para los indicadores, cuando los indicadores debieran trabajar para la compañía. Lamentablemente, se pierde el objetivo detrás del indicador y termina el indicador siendo un objetivo per se.

El cliente interno es un socio, un aliado, un miembro de nuestro mismo equipo. Mantenimiento es un área de servicios. Cualquier iniciativa de mejoramiento asociada a la gestión de un indicador debe ser vista desde el punto de vista del cliente. En lo posible, debemos involucrar al cliente para que sepa que lo valoramos y para que se comprometa con su parte del problema.

4. ¿Sus KPIs se alinean con lo que la organización espera de mantenimiento?

En ocasiones, mantenimiento cree que sólo debe limitarse a lograr que los equipos estén en condiciones para la producción. Sin embargo, en el marco de la Gestión de Activos, mantenimiento juega un papel aún más complejo. La conexión de mantenimiento con la estrategia organizacional permite aclarar la verdadera dimensión de las responsabilidades de mantenimiento.

Un ejemplo simple de esta situación sucede cuando los indicadores de costo no son un KPI para mantenimiento. El área financiera calcula los indicadores, encuentra desviaciones, busca medios para comunicar y encontrar soluciones. Sin embargo, a mantenimiento parece no importarle. Si mantenimiento no trabaja en equipo con el área financiera, será complejo que deje de ser visto como un simple costo para la organización.

5. ¿Se asocian los indicadores a los “culpables” y no a oportunidades de mejora?

Es decir, ¿se patea al jugador y no a la pelota?. Cada indicador trae consigo a la memoria un área de la empresa que debe rendir cuentas sobre el mismo. La Responsabilidad es uno de los principios básicos de gestión. Sin embargo, en el caso de los indicadores de mantenimiento existen muchas áreas grises.

Por ejemplo, aunque disponibilidad es un indicador de mantenimiento, el impacto que tiene la operación en el mismo es significativo. Igualmente, indicadores como rendimiento son operativos, pero mantenimiento posee una incidencia importante en él. Otras áreas como las de abastecimiento, recursos humanos, proyectos, etc también poseen roles claves en los indicadores de mantenimiento.

Si es así, ¿por qué el temor a aceptar un impacto en el indicador?, ¿por qué lanzar los problemas de uno a otro sin que nadie se apropie de ellos?. Los procesos en mantenimiento son interdependientes. Si nos dedicamos a lanzar la culpa afuera, esta puede rebotar con tal fuerza que nos aturda. Por ejemplo, supuestos problemas de abastecimiento, terminan siendo problemas de planeación de mantenimiento. La invitación es a ver los problemas como oportunidades para demostrar el liderazgo requerido desde mantenimiento.

6. ¿Están formalizados los criterios de cálculo de los indicadores?

Es complejo solucionar un problema que no conocemos bien. Por ejemplo, si mi cliente interno me pide disponibilidad, debo saber bien qué significa para él disponibilidad. Es común ver discusiones en las redes de mantenimiento sobre si un factor afecta, o no, determinado indicador. En esas discusiones se observan aportes que para algunos son incluso ilógicos, pero para otros son la realidad de su día a día.

Aunque existen ciertos lineamientos al respecto y lo ideal sería que todos calcularán los indicadores de igual manera, la realidad es otra. Cada indicador debe ser “adaptado” a cada organización. Con el fin de asegurar que internamente en su empresa no se presenten mal entendidos, asegúrese de formalizar en su sistema de gestión cada indicador con al menos la siguiente información:

  • Nombre
  • Descripción
  • Fórmula de cálculo
  • Unidad de Medida
  • Periodicidad de cálculo.
  • Meta.
  • Método de Gestión.
  • Responsables.
  • Fuentes de información.

7. ¿No se han definido, no existen o no se usan las fuentes oficiales de información?

Los datos son el insumo primario para los KPIs. Si los datos son de baja calidad, así mismo lo serán los indicadores. Como se dice en inglés: “shit in, shit out”. Incluso en las empresas que cuentan con sofisticados ERP, los indicadores de mantenimiento son frecuentemente calculados con fuentes de información alternas. Sea cual sea la causa, no siempre existe voluntad para cambiar esta situación.

Lo ideal es tomar toda la información de los sistemas de información oficiales. Lamentablemente, no siempre es viable. Independientemente de esto, todas las partes interesadas deben acordar la fuente de información que se utilizará. El uso de archivos en Excel en carpetas compartidas no es la mejor solución. Sin embargo, en ocasiones “lo perfecto es enemigo de lo bueno”.

8. ¿Se busca lograr los objetivos controlando la forma en que se calcula el indicador y no resolviendo los problemas?

No es un problema menor, ni tampoco uno poco común. Que los valores de los indicadores sean de clase mundial, pero que en la práctica continúen los mismos problemas, parece ser parte de la cultura de algunas empresas. Casos como Enron u Odebrecht son sólo la punta del iceberg de una práctica ampliamente propagada. Por ejemplo, empresas con indicadores de seguridad perfectos, pero que al visitar en campo las operaciones se observan comportamientos y condiciones inseguras que no son congruentes.

Los valores y la ética corporativa deben ser el pilar de nuestra gestión. Cualquier incongruencia entre lo que decimos y lo que hacemos es hábilmente captada por el personal de base. Los técnicos y operadores empezarán a perder la confianza en sus superiores. Los problemas de clima organizacional empezarán a florecer. Todo por una inadecuada gestión de los indicadores. Se debe aceptar que no se es perfecto. Se tienen problemas y estos deben reflejarse en los indicadores.

9. ¿Se trabaja en Equipo para Corregir las Desviaciones a los Indicadores?

En el cuarto punto ya se había mencionado la importancia de no buscar culpables en la gestión de indicadores. Ahora se explorará el otro extremo, el de los superhéroes. Son estos aquellas personas, o grupos de personas, que siempre tienen la solución en sus manos. Que con un email o una presentación lo solucionan todo. Este es un método eficiente de gestión en momentos de crisis. Sin embargo, no es sostenible en el tiempo.

Una vez pasada una etapa de crisis con un plan de choque, el trabajo en equipo debe sobresalir como herramienta de gestión. Si no, las soluciones serán temporales, implementadas mediocremente y faltará compromiso. El hacer a las personas partícipes de las soluciones, motiva y asegura la aceptación de los cambios. La calidad de las soluciones no es más importante que la aceptación de las mismas. Si no hay aceptación, el personal encontrará formas para evitar el cambio.


Aunque las preguntas pueden ser contestadas con simples “Si” o “No”, invito al lector a encontrar los puntos medios. No todo puede ser positivo, ni todo malo. Aproveche este momento de reflexión para identificar las oportunidades de mejoramiento de sus sistemas de gestión de KPIs de mantenimiento. En el camino infinito hacia la excelencia, la autocrítica es esencial para no desviarnos hacia el conformismo. Luego de identificar sus oportunidades, los invito a leer el artículo: Las 8 Claves de la Gestión Exitosa de KPIs de Mantenimiento.

Esteban Builes
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Esteban Builes

Maintenance Manager at estebanbuiles.com
Ingeniero Mecánico y Magíster en Administración con amplia experiencia en Gestión de Mantenimiento en el sector minero.
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