Principios Básicos de Administración de Contratos de Mantenimiento

por | junio 9, 2017

contratos de mantenimiento

El outsourcing es una realidad en mantenimiento. Los que trabajamos en este gremio no podemos cambiar esto. Al contrario tenemos que adaptarnos y ser impulsores del cambio. Por lo tanto, debemos ser proactivos en identificar los servicios de mantenimiento factibles tercerizar y la mejor forma de gestionar este cambio.

Sin embargo, en el cambio de un modelo de trabajo con personal propio a uno con personal externo o mixto, en ocasiones se cometen errores. Algunas veces son contratos mal diseñados, en otras mal administrados o peor aún, mal implementados por el contratista. Es indispensable entonces formar al personal de mantenimiento en Administración de Contratos.

A continuación se exponen las mejores prácticas en Administración de Contratos de Mantenimiento abordándolo desde cinco aspectos esenciales: la selección de los contratistas, el esquema de remuneración, el diseño del contrato, el desarrollo del contrato y el cierre del contrato. Adicionalmente, puede complementar esta lectura con los artículos Principales Tipos de Contratos de Mantenimiento e Indicadores de Contratos de Mantenimiento.

Selección del Contratista

Aunque es algo que puede resultar obvio, en la práctica es común encontrar contratos desastrosos en los que el primer error fue confiar en un contratista no apto para el objetivo del contrato. Se deben tener en cuenta al menos las siguientes recomendaciones:

  • Estudie ampliamente la oferta de servicios de contratistas en su región y en su país. No se limite a los contratistas que ya conoce.
  • Revise realmente con otros clientes del contratista los niveles de satisfacción que han ofrecido en sus contratos anteriores.
  • No se guié unicamente por los precios. Hay contratistas expertos en ganarse contratos con ofertas bajas y luego cobrar como adicionales todo lo que puedan. Revise si su contratista es uno de estos.
  • Comparta la misma información a todos los contratistas que participan en los procesos. Incluya en esta información la mayor cantidad de datos históricos que posea. Permita que hagan preguntas y comparta las preguntas a todos con sus respectivas respuestas. Haga visitas de campo con todos los contratistas al mismo tiempo. Esto es mucho más relevante cuando un contratista ha sido contratado anteriormente para el mismo alcance y compite con otros contratista que no poseen esa experiencia dentro de la compañía cliente.
  • Solicite estructuras de costos detalladas.
  • Valide los estados financieros de sus contratistas para validar que si poseen el músculo requerido para las inversiones del contrato y no quedarse ilíquidos antes de que el contrato empiece a generarles flujo de caja.
  • En algunos casos, es indispensable firmar cláusulas de confidencialidad antes de involucrar a nuevos contratistas en sus procesos de selección. Revise bien si este es su caso.
  • Cuando el monto del contrato y la importancia para la organización lo amerita, exija palizas de cumplimiento a sus contratistas.
  • Asegure que su contratista posea un sistema de mejoramiento continuo, gestión de riesgos y calidad. No necesariamente estos sistemas deben estar certificados, pero deben abarcar sus procesos claves y HSEC.  Estos procesos deben incluir sistemas de auditoria interna y externa.

Esquema de Remuneración

Existen contratos que desde su diseño promueven el no cumplimiento de los mismos. Ningún contratista querrá cumplir con un contrato, si le conviene no hacerlo. La relación del alcance del contrato con sus cláusulas y la remuneración del mismo, aseguran su éxito.

  • Cuando el contrato de mantenimiento tenga vital importancia en su estrategia de mantenimiento y/o en los resultados de su organización, el pago por resultados es la mejor opción. Si el objetivo del contrato es mantener equipos produciendo se puede pagar por hora operativa o unidades producidas con la calidad esperada. Si es mantener un equipo disponible, se puede pagar por hora disponible.
  • En contratos de importancia media o en los que no es posible pagar por resultados, se puede remunerar por la ejecución de los trabajos. Es el esquema tradicional. Se paga por cada labor realizada, mantenimientos efectuados, etc. En ocasiones es posible complementar este pago con incentivos (bonos) por realizar las labores en menor tiempo al programado (<MTTR) y en lograr que después de ejecutada la labor el equipo no falle nuevamente en un periodo de tiempo (>MTBF).
  • Para contratos de baja importancia para su organización elija esquemas de remuneración simples. El pago por valor fijo mensual permite administrar el contrato por excepción (management by exception) con esquemas simples de medición y verificación del desempeño.
  • El método de remuneración menos recomendado es el pago por los recursos empleados por el contratista: mano de obra, equipos, herramientas, etc. Este método puede generar los siguientes problemas. El primero es que el contratista gana más entre menos eficiente sea en el uso de sus recursos. Segundo, el cliente debe tomar un rol activo en la supervisión del uso de los recursos del contratista, lo cual puede generar problemas legales por subordinación de la mano de obra. Adicionalmente, se pierde el objetivo del outsourcing que es centrar a la organización en su core business.

Diseño del Contrato: Alcance, Indicadores, penalidades y bonificaciones

  • Agrupe la mayor cantidad de contratos con alcance similar en un sólo contrato. Hace más fácil su administración y permite obtener ahorros por economía de escala. Sin embargo, no unifique contratos que no tienen relación entre si.
  • Sea amplio detallando el alcance técnico del contrato. Es común encontrar contratos muy extensos con un alcance técnico muy corto. Esto habla de la poca participación del personal de mantenimiento en su diseño. Los contratos de mantenimiento no deben ser diseñados por los abogados unicamente.
  • Siempre incluya indicadores de HSEC (Siglas en inglés de Salud, Seguridad, Ambiente y Comunidades) en su contrato. Penalice la ocurrencia de accidentes con tiempo perdido (LTI, lost time incidents en inglés) y daños al ambiente. El cumplimiento de todas las normas de HSEC del cliente deben incluirse en el contrato.
  • Defina los indicadores claves del contrato (KPIs) y determine penalidades por su incumplimiento. Adicionalmente, cuando el desempeño del contrato tenga relación directa con la productividad de la compañía cliente, asegure de premiar los resultados excepcionales. Las penalidades deben ser definidas basadas en históricos de forma que aseguren que no se presenten permanentemente.
  • El valor de las penalidades debe ser lo suficiente para incentivar su no ocurrencia, pero limitarse a un valor máximo que no las vuelva un riesgo inviable para el contratista. El negocio del cliente en un contrato no es enriquecerse con las penalidades. Cuando algunos indicadores sean muy variables, es mejor utilizar promedios móviles mensuales que incluyan varios meses en el pasado y así evaluar el desempeño acumulado.
  • Incluya clausulas de penalidad por incumplimiento del inicio, fin y alcance del contrato. El diseño inadecuado de contratos permite que contratistas incumplan lo pactado y en lugar de ser castigados, son premiados con mayor facturación.

Desarrollo del Contrato

En el medio existen hermosos contratos que se quedan en el papel. El papel principal de un buen Administrador de Contratos de Mantenimiento está en asegurar el desempeño en el día a día:

  • ¡Cumpla con lo que pactó en el contrato!  ¿Para qué un contrato si no se usa?. Cuesta creerlo, pero es común encontrar que  el contrato no lo conocen ni el administrador del contrato ni las personas claves del contratista. El contrato es la bitácora de navegación de un buen administrador de contratos (y de un buen contratista).
  • Realice informes mensuales de gestión del contrato que sean condición para el pago del mismo. En estos informes deben incluirse los principales indicadores de HSEC y los KPIs definidos en las cláusulas de penalidad. Recuerde siempre de aplicar las penalidades. Use tantos recursos como pueda para elaborar estos informes, tanto del contratista como de sus clientes internos.
  • Reunase con el contratista  para evaluar su desempeño al menos mensualmente. Hable abiertamente de sus necesidades. Plantee problemas, definan acciones y hagan seguimiento al cumplimiento de las mismas.
  • ¡No escriba el contrato en piedra! Permita que se introduzcan cambios cuando las circunstancias lo ameriten. Reunase al menos una vez al año para validar las estructuras de costos y el alcance original del contrato versus las necesidades actuales.
  • Coloque quejas formales ante su contratista cuando tenga dificultados o no esté satisfecho con algo. Use el sistema de PQRs de su contratista.
  • Cuando el contratista realice una encuesta de satisfacción, no la limite a usted como Administrador del Contrato. Permita que sus clientes finales opinen.

Cierre del Contrato

El adecuado cierre de un contrato permite una transición suave. No afecta la prestación del servicio y no hay perdida de conocimiento de la compañía.

  • No diseñe contratos a muy corto tiempo. Los mejores contratistas no están interesados en relaciones a corto plazo.
  • Limite los contratos en el tiempo. Dos o tres años son un buen periodo para desarrollar una relación fuerte con los proveedores. Sin embargo, en algunos contratos complejos se usan periodos hasta de diez años o mas. Los contratos se pueden limitar en el tiempo directamente en años, por un valor del contrato y/o por el logro de un objetivo específico. Por ejemplo, en los contratos MARC, se usa frecuentemente limitarlos por horas de trabajo del equipo basados en su LCC (Costo del Ciclo de Vida).
  • Incluya en el contrato el proceso de entrega de los servicios al cliente o a otro contratista. Asegure que en caso de que el contratista sabotee el proceso de entrega a su competencia, sea multado contractualmente.
  • En el contrato se debe aclarar que la información relacionada con los servicios es propiedad del cliente. Tal información debe ser asegurada y suministrada periódicamente en forma digital o física. Preferiblemente, la información se debe suministrar tabulada y con algún valor agregado de análisis. Por ejemplo, registro de ordenes de trabajo, listas de inspección, análisis de causa raíz, análisis de RCM, etc.
  • En algunos contratos, es factible asegurar que el personal clave del contratista anterior sea retenido por el nuevo contratista. Debe ser una sugerencia informal, no se recomienda pactar sobre esto en los contratos.
  • Al terminar un contrato, realice un análisis del contrato. Puede utilizar un análisis de debilidades y fortalezas, una lluvia de ideas con las oportunidades de mejora, etc. Es importante aprender de cada contrato, hacerlo cada vez mejor.
Esteban Builes
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Un pensamiento en “Principios Básicos de Administración de Contratos de Mantenimiento

  1. estebanbuiles.com

    Gracias a Camilo Gutierrez por su aporte en el artículo “10 Problemas Contractuales Típicos en Mantenimiento” sobre la importancia de revisar los estados financieros de los contratistas. Ya incluí su aporte en este artículo sobre principios básicos de administración de contratos.

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